多年的實(shí)踐證明，績效評估能否成功地實(shí)施，很關(guān)鍵的一點(diǎn)就在于績效評估的結(jié)果如何運(yùn)用。如果運(yùn)用不合理，那么績效考核對員工績效改進(jìn)和能力提升的激勵作用就得不到充分體現(xiàn)。那么，績效數(shù)據(jù)分析與運(yùn)用應(yīng)該從哪些角度考慮？

第一、績效考核結(jié)果即數(shù)據(jù)分析

① 從公司整體參與情況、整體數(shù)據(jù)看績效考核結(jié)果的信度與效度。

② 分別從參與人員的司齡、職類、部門機(jī)構(gòu)與績效等級掛鉤的程度，來分析績效成績兩極的表現(xiàn)，并發(fā)掘背后的原因，提供人力資源專業(yè)的建議。

③ 從考核指標(biāo)名稱及定義分析，考核指標(biāo)的名稱能夠讓人明白考核指標(biāo)大概的范圍與性質(zhì)，考核指標(biāo)的定義就是對考核指標(biāo)進(jìn)行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)，在考核指標(biāo)名稱的基礎(chǔ)上，對考核指標(biāo)進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解到考核指標(biāo)的內(nèi)容?，F(xiàn)實(shí)考核指標(biāo)多以實(shí)際工作內(nèi)容作為考核指標(biāo)名稱，工作進(jìn)度作為考核定義，對于概念模糊，導(dǎo)致考核指標(biāo)比較凌亂，缺乏專業(yè)性的考核指標(biāo)名稱要重新定義清晰。

④ 考核指標(biāo)評價(jià)只有衡量標(biāo)準(zhǔn)，一般衡量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式為，得分=績效系數(shù)*權(quán)重*100%；對于如何計(jì)算該考核指標(biāo)無明確公式規(guī)定的指標(biāo)，在考核過程中容易對如何計(jì)算考核指標(biāo)產(chǎn)生歧義的，明確計(jì)算公式。

⑤ 各部門按照自己的工作內(nèi)容制定每一項(xiàng)工作的考核指標(biāo)，對于工作內(nèi)容沒有進(jìn)行系統(tǒng)的整理規(guī)劃整合，導(dǎo)致每位員工的考核指標(biāo)普遍在8個以上，工作分散，重點(diǎn)不清晰，績效改善提升點(diǎn)不明顯，考核指標(biāo)數(shù)量較多的部門要精減考核指標(biāo)。

⑥ 部門負(fù)責(zé)人側(cè)重于過程的考核，在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程中也都以過程作為考核內(nèi)容，完成工作過程的員工考核未合格，而未考慮公司財(cái)務(wù)所需要的zui終結(jié)果。我們知道，一個公司財(cái)務(wù)狀況的好壞直接關(guān)系其能否正常運(yùn)營。不良資產(chǎn)過多、庫存過多都會給公司帶來經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)困難，而考核指標(biāo)對部門的工作又起到指引作用，因此沒有財(cái)務(wù)性指標(biāo)的考核，就很少有人關(guān)心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也就很少有人關(guān)注公司經(jīng)營的zui終結(jié)果，所以，績效考核指標(biāo)中非財(cái)務(wù)指標(biāo)不能過多。

⑦ 查看現(xiàn)有《人員月度績效考核表》中對每項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重占比，看是否存在如下現(xiàn)象：員工完成各項(xiàng)基本指標(biāo)而重要指標(biāo)未達(dá)標(biāo)現(xiàn)象，zui后導(dǎo)致員工zui終績效考核結(jié)果合格的情況，說明關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定不合理，這樣失去了績效考核的基本意義，需要重新調(diào)整考核指標(biāo)權(quán)重比例。

第二、 績效考核結(jié)果即數(shù)據(jù)運(yùn)用

① 用于薪資調(diào)整：績效考核結(jié)果運(yùn)用于工資的調(diào)整主要是體現(xiàn)對員工的激勵，一方面對于績效不良的員工，降低其績效工資，促進(jìn)其盡快地改善；另一方面對于績效優(yōu)良的員工的工資調(diào)整也有一個客觀的衡量尺度，將績效考核結(jié)果運(yùn)用于工資的調(diào)整將有利于提高薪酬的內(nèi)部公平感。

②用于分配獎金：獎金的形式多種多樣，這里僅以年終獎為例來說明操作方法。年終獎以月薪總額為基準(zhǔn)，參考個人年度績效結(jié)果，年終雙薪獎＝I×P×T，其中，I＝年平均月薪，P＝年度績效考核，T＝當(dāng)年在職月數(shù)÷12。

③ 用于分析培訓(xùn)需求：管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，應(yīng)把績效考核的結(jié)果以及相關(guān)記錄，作為一個重要材料進(jìn)行深入地研究，從中發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)和能力與所在職位要求的差距，進(jìn)而判斷是否需要培訓(xùn)，需要什么方面的培訓(xùn)。如果是因?yàn)閼B(tài)度問題，那么可能需要的是如何引導(dǎo)認(rèn)同公司的價(jià)值觀，普通的培訓(xùn)是不奏效的；如果是技能不足，那么展開一些再培訓(xùn)或?qū)ｉT訓(xùn)練就會得到解決?？偸牵冃Э己说淖饔弥?，就是幫助員工改善和提高績效。 

④ 用于提出人事調(diào)整議案：績效考核的結(jié)果為員工的晉升與降級提供了依據(jù)。對于績效考核成績連續(xù)優(yōu)良的員工，可以將其列入晉升的名單；但對于連續(xù)績效不良的員工，就要考慮降級或者辭退。通過績效考核以及面談，找出員工績效不良的原因，如果是由于不適應(yīng)現(xiàn)有崗位而造成的不良結(jié)果，則可以考慮通過崗位輪換來幫助員工改善。 

⑤ 用于制定員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃：每位企業(yè)的員工，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也在實(shí)現(xiàn)著個人的職業(yè)目標(biāo)，考核，作為一種導(dǎo)向和牽引，明確了組織的價(jià)值取向，因此，考核結(jié)果的運(yùn)用，一方面強(qiáng)化了員工對公司價(jià)值取向的認(rèn)同，使個人職業(yè)生涯有序發(fā)展；另一方面，通過價(jià)值分配激勵功能的實(shí)現(xiàn)，使員工個人的職業(yè)生涯得以更快地發(fā)展，個人職業(yè)生涯的發(fā)展，又能夠反過來促進(jìn)組織的發(fā)展。